Koncernpersonale- og lønpolitik

Politikken er den overordnede ramme for alle institutioner indenfor hele ministerområdet og udgør fundamentet for departementets og de enkelte institutioners politikker på områderne.

Koncernpersonalepolitik

Koncernpersonalepolitikken for Sundheds- og Ældreministeriet er den overordnede personalepolitiske ramme for alle medarbejdere og ledere indenfor hele ministerområdet og udgør fundamentet for departementets og de enkelte institutioners personalepolitikker mv.

Koncernpersonalepolitikkens overordnede formål er at medvirke til at sikre den bedst mulige opfyldelse af henholdsvis departementets og institutionernes mål, strategier og værdier, og personalet udgør den helt centrale og væsentligste ressource i relation til opfyldelse heraf.

Opgavevaretagelsen på Sundheds- og Ældreministeriets område skal være præget af høj kvalitet og effektivitet, hvilket bl.a. skal sikres ved at sætte fokus på forholdet mellem de anvendte ressourcer og de resultater, der opnås.

Koncernpersonalepolitikken skal bidrage til at sikre, dels en fleksibel, effektiv og kvalificeret opgavevaretagelse på et højt fagligt niveau, dels at ministerområdet løbende er i stand til at tilpasse organisationen til nye udfordringer og tiltrække, motivere og fastholde højt kvalificerede ledere og medarbejdere.

Herudover skal politikken sikre fælles holdninger på det samlede personaleområde, understøtte og fremme samarbejdet både udadtil og på tværs af ministerområdet og bidrage til, at Sundheds- og Ældreministeriet fremstår som en attraktiv arbejdsplads.

Departementet og institutionerne udfylder og udmønter koncernpersonalepolitikken på den måde og med det indhold, der er i overensstemmelse med henholdsvis departementets og den enkelte institutions konkrete mål, strategier og værdier.

Koncernlønpolitik

Koncernlønpolitikken for Sundheds- og Ældreministeriet med tilhørende institutioner udgør en overordnet ramme for lønpolitik for alle medarbejdere indenfor hele ministerområdet.

Formålet er at understøtte koncernpersonalepolitikken for Sundheds- og Ældreministeriet og medvirke til at sikre, at fleksibiliteten i de nye lønsystemer sættes i fokus, således at løn ses i sammenhæng med strategi, mål, personale- og ledelsespolitik på hele ministerområdet og i de enkelte institutioner.

Hensigten med koncernlønpolitikken er at skabe en ramme, indenfor hvilken de enkelte institutioner på ministerområdet formulerer egne lønpolitikker. Målet er, at alle institutioner på ministerområdet formulerer egne lønpolitikker som en del af personalepolitikkerne i institutionerne.

Koncernlønpolitikken skal understøtte de lokale lønpolitikker og tværgående hensyn. Ministeriets opgaver spænder vidt, og de ansattes opgaver, krav til uddannelse og arbejdsformer er meget forskellige. Derfor udgør koncernlønpolitikken kun en overordnet ramme, indenfor hvilken der er rum for formulering af lokale lønpolitikker, som tager højde for lokale hensyn og forskelligheder.

Den øverste ledelse i institutionerne har ansvaret for, dels at fastlægge den lokale ramme for lønpolitikken, dels at ruste institutionens ledere til at varetage de øgede ledelsesmæssige udfordringer, som følger af en fleksibel og individuel løndannelse.

Det er også institutionsledelsens opgave at sikre en ansvarlig og regelmæssig overvågning af lønudviklingen, herunder at medvirke til, at der ikke internt på ministerområdet eller i relation til andre institutioner sker en uhensigtsmæssig konkurrence på lønområdet, der kan bevirke, at lønniveauet presses unødigt højt.

 

Koncernpersonalepolitikken for Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse er den overordnede personalepolitiske ramme for alle medarbejdere og ledere indenfor hele ministerområdet og udgør fundamentet for departementets og de enkelte institutioners personalepolitikker mv. Koncernpersonalepolitikken tager udgangspunkt i Statens personale- og ledelsespolitik 2003.

Formål

Koncernpersonalepolitikkens overordnede formål er at medvirke til at sikre den bedst mulige opfyldelse af henholdsvis departementets og institutionernes mål, strategier og værdier, og personalet udgør den helt centrale og væsentligste ressource i relation til opfyldelse heraf.

Opgavevaretagelsen på Ministeriet for Sundhed og Forebyggelses område skal være præget af høj kvalitet og effektivitet, hvilket bl.a. skal sikres ved at sætte fokus på forholdet mellem de anvendte ressourcer og de resultater, der opnås.

Koncernpersonalepolitikken skal bidrage til at sikre, dels en fleksibel, effektiv og kvalificeret opgavevaretagelse på et højt fagligt niveau, dels at ministerområdet løbende er i stand til at tilpasse organisationen til nye udfordringer og tiltrække, motivere og fastholde højt kvalificerede ledere og medarbejdere.      

Herudover skal politikken sikre fælles holdninger på det samlede personaleområde, understøtte og fremme samarbejdet både udadtil og på tværs af ministerområdet og bidrage til, at Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse fremstår som en attraktiv arbejdsplads.  

Departementet og institutionerne udfylder og udmønter koncernpersonalepolitikken på den måde og med det indhold, der er i overensstemmelse med henholdsvis departementets og den enkelte institutions konkrete mål, strategier og værdier.      

Temaer

Koncernpersonalepolitikken er bygget op omkring følgende temaer:

  1. Rekruttering og introduktion af nyansatte
  2. Dialog, samarbejde og åbenhed
  3. Udvikling af medarbejdernes kompetencer, efteruddannelse og medarbejderudviklingssamtaler
  4. Ledelse, lederudvikling og ledelsesevaluering
  5. Den hele medarbejder
  6. Fratræden

1. Rekruttering og introduktion af nyansatte

Kvalificeret og professionel rekruttering og en grundig introduktion af nye medarbejdere er vigtigt for at give den ansatte en positiv tilgang til ministerområdet som arbejdsplads.

Der bør ved ansættelse af medarbejdere lægges vægt på et højt fagligt niveau. Endvidere er engagement, fleksibilitet, samarbejdsevne og mobilitet hos medarbejderne væsentligt for den hurtige omstilling, som en kvalificeret opgavevaretagelse i Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse forudsætter.

Herudover bør der sigtes mod en medarbejderstab, der er afbalanceret sammensat i forhold til køn, alder og etnisk baggrund. Det er vigtigt, at organisationen/ledelsen er bevidst om, at der kan være forskellige behov hos medarbejderne, og at der tages hensyn hertil for at sikre den mest hensigtsmæssige anvendelse af medarbejdernes kompetencer.

Det er vigtigt, at nyansatte medarbejdere kommer godt i gang og hurtigt bliver introduceret til både indholdet af det nye job, de nye kolleger, samt de mange forskellige praktiske forhold.

Det skal sikres, at nye medarbejdere fra starten føler sig som en væsentlig og værdsat del af organisationen, og at de så effektivt som muligt kan inddrages i opgaveløsningen.

2. Dialog, samarbejde og åbenhed

Information og dialog er en forudsætning for, at det daglige arbejde kan tilrettelægges og afvikles bedst muligt. Information og dialog er tillige med til at skabe forståelse hos medarbejderne for den enkelte organisations mål, strategier og værdier og skabe samhørighed og fælles identitet på tværs af institutioner og faggrænser.   

Et højt informationsniveau og en god dialog er vigtigt for kvalitet i arbejdet. Det er ledernes ansvar at videregive de informationer af bl.a. faglig og organisatorisk art, som medarbejderne behøver til løsning af deres opgaver, og for at de kan bevare overblikket over organisationens udvikling.    

Den enkelte organisation bør tilstræbe at skabe et konstruktivt fagligt og socialt miljø med gode samarbejdsrelationer både indadtil og udadtil, således at medarbejdere og ledere fungerer bedst muligt og varetager deres opgaver optimalt.   

Medarbejderne skal – i det omfang det er muligt – have indflydelse på deres daglige arbejde og på deres egen personlige og arbejdsmæssige udvikling. Endvidere bør der sikres medarbejderne mulighed for at påvirke deres egen og organisationens udvikling gennem samarbejdsudvalg og tillidsrepræsentanter.   

Der bør være åbenhed om organisationens personalepolitiske og organisatoriske dispositioner under nødvendig hensyntagen til den fortrolighed, der i visse situationer bør omgærde den enkelte medarbejder og dennes forhold.     

3. Udvikling af medarbejdernes kompetencer, efteruddannelse og personaleudviklingssamtaler

Medarbejdernes kompetencer både på det faglige og personlige område skal løbende udvikles med henblik på at løse den enkelte organisations opgaver bedst muligt. Kompetenceudviklingen skal være både strategisk og systematisk, således at der sikres sammenhæng mellem organisationens strategiske målsætninger og kompetenceudviklingen.  

Medarbejderne skal have gode udviklingsmuligheder i alle jobfunktioner, og den enkelte medarbejders evner, ansvar og kompetence bør udvikles under hensyntagen til på den ene side medarbejderens kvalifikationer, interesser og ønsker til fremtidig jobfunktion og karriere og på den anden side organisationens behov for kvalifikationer og kompetencer som følge af f.eks. ændrede opgaver og krav.   

Medarbejderne har også selv et ansvar for, at kompetenceudviklingen kan realiseres, bl.a. ved at påtage sig en høj grad af selvstændigt ansvar for arbejdsopgaverne og derigennem skabe mulighed for yderligere delegation af opgaver og kompetence.   

Efteruddannelse bidrager til, at medarbejderne gennem løbende faglig og personlig udvikling fortsat kan løse deres opgaver på et kvalificeret og effektivt niveau.   

En væsentlig del af den faglige og personlige udvikling sker via det daglige arbejde og via erfaringsudveksling med kolleger og andre samarbejdspartnere.    

Herudover bør efteruddannelse give medarbejderne individuelle muligheder for at vedligeholde og udbygge deres uddannelsesmæssige baggrund, tilegne sig nye faglige kvalifikationer og sikre den personlige udvikling. 

Der skal årligt afholdes en personaleudviklingssamtale mellem den enkelte med-arbejder og dennes leder. Samtalen er et vigtigt styringsredskab i relation til det løbende arbejde med at skabe gode vilkår for den strategiske udvikling af medarbejdernes ressourcer og faglige og personlige kompetencer.

Under samtalen drøftes ønskerne til udvikling i arbejdsopgaver, organisering, ansvar, jobfunktioner, karriere og efteruddannelse for det kommende år og på længere sigt. Der kan også drøftes andre forhold, som er af betydning for medarbejderens arbejdsliv og øvrige livsforhold. Endelig kan samtalen tillige bruges til at give lederen en tilbagemelding på samarbejdet i den relevante enhed og den pågældendes måde at være leder på.

4. Ledelse, lederudvikling og ledelsesevaluering

God ledelse er en central forudsætning for, at departementet og institutionerne når deres mål. Det er derfor ledernes ansvar, og herunder særligt et ansvar for institutionens topledelse, at omsætte den enkelte organisations mål og strategier til konkrete mål for de enkelte afdelinger, kontorer og enheder i institutionen.    

Ministerområdets ledere skal kunne udmønte den respektive organisations værdigrundlag i den daglige ledelse, kombinere faglig ledelse med personaleledelse, tænke strategisk, håndtere komplekse problemstillinger på tværs af fag- og sektor-grænser, skabe nye måder at løse opgaverne på og bidrage til at udvikle institutionen som helhed, herunder det tværfaglige samarbejde.   

Institutionens topledelse har et særligt ansvar for at sikre velkvalificerede ledere og ledelsesudvikling i institutionen.   

Behovet for fælles initiativer på ministerområdet i forhold til lederudvikling over-vejes nærmere og drøftes med jævne mellemrum i koncernledelsen.  

Nye ledere rekrutteres på baggrund af faglige kvalifikationer og ud fra deres evner som personaleledere og teamorienterede ledere.   

Nye ledere introduceres til deres nye arbejdsplads og til de krav og forventninger, der stilles til rollen som leder inden for ministerområdet. Dette indbefatter at varetage den faglige ledelse, at være personaleleder og at være en del af institutionens-/ministeriets ledelsesteam.   

Ledernes kompetencer skal løbende udvikles. Det er topledelsens, ledelsesgruppens og den enkelte leders ansvar at sikre løbende relevant faglig og personlig udvikling og at arbejde aktivt for at opnå og udvikle de nødvendige kvalifikationer.    

Kompetenceudviklingen sker bl.a. ved deltagelse i lederkurser, lederudvikling i den enkelte organisation, og ledelse på tværs.    

Årlige lederudviklingssamtaler med den nærmeste overordnede sætter fokus på lederens evne til dels at skabe resultater i forhold til organisationens mål og strategier, dels at være personaleleder i overensstemmelse med organisationens værdigrundlag. Endvidere drøftes behovet for eller ønsket om personlig kompetenceudvikling.   

Herudover skal der med 1 – 2 års mellemrum gennemføres lederfeedback i den enkelte organisation, hvor lederne evalueres på en lang række punkter, bl.a. på deres faglighed og på deres evne til at lede og udvikle personale.   

5. Den hele medarbejder

Der skal sikres en grundlæggende forståelse for, at sammenhængen mellem familie-/privatliv og arbejdsliv spiller en vigtig rolle for medarbejdernes og ledernes trivsel, arbejdsindsats og fastholdelse.   

Kvalifikationer og interesser vurderes og understøttes i personaleudviklingssamtalen og gennem relevant jobudvikling og efteruddannelse.   

De arbejdsmæssige rammer skal så vidt muligt give alle ansatte mulighed for at forene arbejds-, fritids- og familieliv. Den enkelte organisation skal udvise fleksibilitet ved arbejdets tilrettelæggelse, og tilsvarende skal medarbejderne udvise fleksibilitet, f.eks. ved hasteopgaver eller i arbejdsmæssigt særligt belastede perioder.   

Ministeriet er opmærksom på det sociale ansvar over for medarbejderne og er indstillet på at støtte medarbejderen i bearbejdning og evt. løsning af problemer med henblik på at understøtte medarbejderen i dennes forbliven på arbejdsmarkedet.   

De enkelte institutioner udarbejder de nødvendige delpolitikker indenfor eksempelvis efteruddannelse, sygefravær, tobaksrygning og på alkoholområdet, tilpasset institutionernes forhold.    

6. Fratræden

Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse lægger vægt på, at fratræden, hvad enten den er ønsket eller ikke ønsket, sker med størst mulig gensidig forståelse.    

Eventuelle afskedigelser, f.eks. som følge af reduktion af bevillinger eller organisationsændringer, gennemføres efter en gennemskuelig og forsvarlig procedure, herunder inddragelse af samarbejdsudvalget, og under hensyn til, at organisationen fortsat skal være i stand til at varetage sine arbejdsopgaver på en så kvalificeret og effektiv måde som muligt.

Koncernlønpolitikken for Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse med tilhørende institutioner udgør en overordnet ramme for lønpolitik for alle medarbejdere indenfor hele ministerområdet.

Formål

Formålet er at understøtte koncernpersonalepolitikken for Ministeriet for Sundhed og Forebyggelse og medvirke til at sikre, at fleksibiliteten i de nye lønsystemer sættes i fokus, således at løn ses i sammenhæng med strategi, mål, personale- og ledelsespolitik på hele ministerområdet og i de enkelte institutioner.

Hensigten med koncernlønpolitikken er at skabe en ramme, indenfor hvilken de enkelte institutioner på ministerområdet formulerer egne lønpolitikker. Målet er, at alle institutioner på ministerområdet formulerer egne lønpolitikker som en del af personalepolitikkerne i institutionerne.

Koncernlønpolitikken skal understøtte de lokale lønpolitikker og tværgående hensyn. Ministeriets opgaver spænder vidt, og de ansattes opgaver, krav til uddannelse og arbejdsformer er meget forskellige. Derfor udgør koncernlønpolitikken kun en overordnet ramme, indenfor hvilken der er rum for formulering af lokale lønpolitikker, som tager højde for lokale hensyn og forskelligheder.

Den øverste ledelse i institutionerne har ansvaret for, dels at fastlægge den lokale ramme for lønpolitikken, dels at ruste institutionens ledere til at varetage de øgede ledelsesmæssige udfordringer, som følger af en fleksibel og individuel løndannelse.

Det er også institutionsledelsens opgave at sikre en ansvarlig og regelmæssig overvågning af lønudviklingen, herunder at medvirke til, at der ikke internt på ministerområdet eller i relation til andre institutioner sker en uhensigtsmæssig konkurrence på lønområdet, der kan bevirke, at lønniveauet presses unødigt højt. 

Målsætninger for koncernlønpolitikken

Koncernlønpolitikken indeholder følgende principper, som de lokale lønpolitikker bør bygges op omkring:

  • Lønpolitikken skal understøtte udmøntningen af personalepolitikkens mål og strategier.
  • Løndannelsen i den enkelte institution skal være fleksibel og individuel, således at løn bliver et aktivt ledelsesværktøj.
  • Lønpolitikken og løndannelsen skal opleves som åben og velbegrundet af medarbejderne.
  • Lønpolitikken skal sætte opgaven i centrum ved at fremme effektive arbejdsformer.
  • Lønpolitikken skal bidrage til at rekruttere og fastholde velkvalificerede medarbejdere.
  • Lønpolitikken skal fremme kompetenceudvikling. 

Midler og hensyn

Lønpolitikken skal understøtte udmøntningen af personalepolitikkens mål og strategier

Lønpolitikken skal være et lokalt aktivt ledelsesværktøj, som medvirker til, at institutionens mål og strategier udmøntes. Dette kan gøres ved, at der skabes sammen-hæng mellem løn og personalepolitik, således at lønpolitikken tydeligt fremstår som en integreret delpolitik til personalepolitikken.

Løndannelsen i den enkelte institution skal være fleksibel og individuel, således at løn bliver et aktivt ledelsesværktøj

En fleksibel lønpolitik er et vigtigt ledelsesværktøj, som gør det muligt at synliggøre sammenhæng mellem indsats og anerkendelse. Det forudsætter, at fleksibiliteten i løndannelsen fastholdes blandt andet ved, at en betydelig del af de individuelle lønforbedringer aftales som midlertidige tillæg, engangsvederlag eller som resultatløn. Det bør på institutionsplan tilstræbes, at højst 50 % af lokalt aftalte tillæg bindes i varige tillæg, således at de øvrige midler tildeles som midlertidige tillæg, resultatløn eller engangsvederlag. Denne målsætning kan dog fraviges på institutionsniveau i perioder, f.eks. over nogle år, hvis dette er velbegrundet.

Det bør endvidere lokalt tilstræbes at undgå aftaler om tillæg, som resulterer i automatisk lønudvikling, ligesom der lokalt bør tilstræbes individuel løndannelse og sikres en lønspredning indenfor de enkelte faggrupper.

Lønpolitikken og løndannelsen skal opleves som åben og velbegrundet af medarbejderne

Det er endvidere en forudsætning for, at lønpolitikken kan blive et aktivt ledelses-værktøj, at medarbejdere oplever lønpolitikken som åben og velbegrundet. Det kan ske ved, at der sikres åbenhed i de enkelte institutioner omkring tildelingen af tillæg og en synliggørelse af, hvorfor tillægget er ydet. For eksempel skal ledelsen begrunde tildelingen af tillæg. Et andet instrument for at skabe gennemsigtighed kan være at afholde samtaler mellem ledelse og medarbejdere om løn, enten enkeltvis eller i grupper, hvor arbejdsopgaverne f.eks. varetages i teams.

Lønpolitikken skal sætte opgaven i centrum ved at sætte fokus på at fremme effektive arbejdsformer

I udformningen af lønpolitikken kan der formuleres kriterier, som udgør en motivationsfaktor for medarbejdere til at søge de mest effektive arbejdsformer, som eksempel at understøtte kreativitet og fornyelse i opgavevaretagelsen. Sådanne kriterier kan også medvirke til, at alle føler et fælles ansvar for at deltage i opgaveløsningen.

Tildeling af tillæg skal bidrage til at rekruttere og fastholde kvalificerede medarbejdere

Ved formuleringen af kriterierne for tildeling af tillæg bør der lægges vægt på, at lønnen afspejler den enkelte medarbejders ansvar, kompetencer, kvalifikationer og indsats.

Lønpolitikken skal fremme kompetenceudvikling

Samtalerne om løn kan også bidrage til, at der skabes et samspil mellem kompetenceudvikling og løn, således at lønpolitikken i institutionen bliver et aktivt instrument til at understøtte indsatsen for kompetenceudvikling. 

Særligt om tildeling af tillæg

Den enkelte institution indgår selv aftaler om fastlæggelse af retningslinierne for tildeling af tillæg. Kriterierne for tildeling af tillæg skal dog tage hensyn til fleksibilitet i løndannelsen, således at løn bliver et effektivt værktøj for ledelsen, ligesom retningslinierne skal formuleres, så der skabes gennemsigtighed i løndannelsen for medarbejderne.

Tillæg kan ydes som funktions-, kvalifikations- og resultatorienterede tillæg. Funktions-, kvalifikations- eller resultatorienterede tillæg kan ved aftale tildeles som varige tillæg, midlertidige tillæg eller engangsvederlag.

Alle tillæg er som udgangspunkt pensionsgivende. Undtaget er dog uddannelsestillæg på kontorfunktionærområdet, ligesom der ikke indbetales pensionsbidrag af engangsvederlag.

Funktionstillæg kan tildeles medarbejdere, som varetager en konkret funktion af et vist omfang. Funktionstillæg kan være midlertidige eller varige og er knyttet til funktionen. Kvalifikationstillæg kan tildeles til medarbejdere på grund af deres faglige eller personlige kvalifikationer, gennemført relevant kompetenceudvikling, kvaliteten i opgavevaretagelsen, samt af hensyn til rekruttering og fastholdelse. Kvalifikationstillæg kan aftales som midlertidige eller varige tillæg.

Resultatløn kan tildeles en eller flere medarbejdere på grundlag af aftale mellem tillidsrepræsentanten og ledelsen om, at medarbejderne skal opnå eller har opnået nogle på forhånd klart definerede kvantitative og/eller kvalitative mål. Resultatløn skal benyttes som et fleksibelt værktøj og kan bidrage til at skabe større overensstemmelse og synlighed mellem løn og resultat. Resultatløn kan blandt andet anvendes til skabe dialog om målsætninger i opgavevaretagelsen og til at sætte fokus på opprioriterede opgaver.

Ledelsen bør som udgangspunkt udvise stor tilbageholdenhed overfor indgåelse af forhåndsaftaler eller lignende aftaler, som medfører, at tillæg ydes eller optrappes automatisk uden forudgående individuel vurdering. Forhåndsaftaler indeholder fastsatte kriterier for ydelse af tillæg, størrelse og form. Tillæggene udmøntes således, når betingelserne i forhåndsaftalen er opfyldt uden yderligere aftale. Forhåndsaftaler kan medføre større objektivitet og gennemsigtighed i løndannelsen, men kan have den konsekvens, at fleksibiliteten reduceres.

Procedure

Proceduren for forhandling og indgåelse af aftaler om løn fastsættes i øvrigt lokalt.

Institutionerne skal forelægge departementet lokale lønpolitikker og overordnede lønstrategier forinden endelig vedtagelse i institutionerne. Aftaler om resultatløn og forhåndsaftaler indsendes løbende, eller senest ved årets udgang til departementet til orientering. Hensigten med at indsende materialet til departementet er blandt andet at sikre, at de lokale aftaler er i overensstemmelse med koncernlønpolitikken mv.

Statistik vedrørende lønstruktur og lønudvikling i institutionerne indsendes årligt til departementet efter nærmere aftale.